Een onderwerp waar men niet vaak bij stil staat, maar dat in de dagelijkse praktijk wel degelijk heel relevant is, is afscheid nemen van bestuurders. Wat kunnen we als commissaris leren uit de psychologie en rouwverwerking over goed afscheid nemen? Want dat maakt het verschil voor alle betrokken partijen. Ook andersom, als er afscheid van je genomen wordt geldt: welke mechanismen zijn er, welke do’s en don’ts bestaan er waardoor je zo’n proces in goede banen kunt leiden? Zodat je, als je elkaar later weer tegen komt -wat in Nederland op topniveau vaak gebeurt- je wel weer samen verder kunt.

Chantal Frederiks komt uit de financiële wereld en is uiteindelijk het coach pad opgegaan. Ze heeft op persoonlijk vlak verlies gekend en heeft rouwverwerking geïntegreerd in het coachen op de werkvloer. Zij heeft besturen begeleid bij het afscheid nemen van collega’s en individuele bestuurders gecoacht tijdens het afscheidsproces.

Welke processen zijn van invloed bij verlies en afscheid?

Mensen ervaren weerstand bij het verplicht afscheid moeten nemen. Die bestaat met name uit een gevoel van verlies en angst voor het onbekende. Je weet nog niet hoe het precies gaat lopen. Dat  is dus net iets anders dan tegen verandering zijn, wat vaak wel wordt gesuggereerd. Afscheid staat altijd in relatie tot verlies, maar biedt ook de mogelijkheid tot opnieuw verbinden.

Chantal benoemt twee processen die van invloed zijn bij verlies en afscheid binnen organisaties. Ten eerste: de hechtingstheorie John Bowlby: als je als kind wordt weggehaald bij je ouders blijft het de rest van je leven moeilijk om contact te leggen met je omgeving. Daarentegen, als je als kind in warm bad bent beland, blijkt het over het algemeen vrij makkelijk voor je om contact te maken. Door mensen uit de eerste groep kan afscheid nemen dan ook als zeer ingrijpend worden ervaren. Het is goed om je daar als management van bewust te zijn. Ten tweede licht Chantal de transitiecirkel van rouwverwerking, toegepast op afscheid nemen binnen een organisatie, toe. In de cirkel gaat het om de levensloop van de organisatie.

Leiderschap

Het komt aan op leiderschap aan als je afscheid gaat nemen. Heb je de achtergrond goed in kaart? Wat is eraan vooraf gegaan? Hoe is het zover gekomen; welke factoren hebben tot deze situatie geleid? Hadden we iets anders kunnen doen? Uiteindelijk zou een gedwongen vertrek natuurlijk nooit als een verrassing moeten komen, maar helaas wordt in functioneringsgesprekken niet altijd duidelijk genoeg benoemd waar het op staat. En als de knoop is doorgehakt, mag de rest van het bedrijf geen last van hebben van het afscheid. De cultuur mag niet worden aangetast. Dus hoe houden we de verbinding met de rest van het team? Hoe krijgen we de neuzen weer dezelfde kant op?

In het proces met degene van wie afscheid wordt genomen is het van het grootste belang om in gesprek te blijven. Er moet aandacht zijn voor vertrekker en achterblijvers. Kun je elkaar in de ogen blijven kijken? Je komt elkaar ongetwijfeld weer tegen, zowel zakelijk als privé. Hoe beter je afscheid neemt, hoe beter het is voor beide partijen en voor de rest van de organisatie. Na het vertrek kun je met de achterblijvers de corporate story opnieuw schrijven, doelen stellen en bedenken hoe die te realiseren. Je met de verbindende factoren herdefiniëren en elkaar hervinden. Tot slot is het altijd goed om het proces te evalueren en na te gaan, hoe het zo is gekomen en wat je beter had kunnen doen. Vaak ervaren partijen spijt over hoe iets is gelopen. Alleen door te evalueren en misschien iets van nazorg te plegen, kun je dit tackelen.

Herschrijven corporate story

Jacobine Geel, meervoudig commissaris, voorzitter van de Nederlandse GGZ en TV-presentatrice, benadrukt dat het belang van het herschrijven van de corporate story heel wezenlijk is. Afscheid nemen is altijd een beetje sterven, maar je kunt het goed doen. Als het een gedwongen vertrek betreft, speelt er meer: ongemak van schaamte en falen bij degene die weg moet, iets dat kapot is gegaan. Ook aan de kant van degene die wegstuurt spelen factoren als schaamte en falen een rol: die partij heeft onvoldoende aangevoeld waar het heen ging en niet tijdig opgetreden. Uiteindelijk is gedwongen vertrek altijd een zwaktebod, maar soms is het nu eenmaal onvermijdelijk.

Bij het realiseren van het vertrek van een bestuurder worden vrijwel altijd advocaten betrokken. Dit zet de verhoudingen op scherp, maar het is vaak onvermijdelijk om de belangen van het individu en de onderneming te beschermen. De inzet is hoog, reputatie van het hoogste belang. Chantal pleit voor het inzetten van een mediator in plaats van advocaten om de focus te leggen op het zoeken van verbinding.

Processen binnen de RvC

In dit proces is de rol van de voorzitter van belang. Deze moet zaken op een open manier ter tafel kunnen brengen. Hij of zij moet de leiding nemen om het proces van afscheid in goede banen te leiden en naderhand te zorgen dat ‘heling’ een plek krijgt binnen de organisatie. Het herschrijven van de corporate story voor de toekomst is daar onderdeel van voor de achterblijvers. Reconstructie en evaluatie is dat ook. Dit kan er in uitzonderlijke gevallen zelfs toe leiden, dat je met elkaar concludeert, dat je het gezamenlijk zo verprutst hebt, dat je als RvC besluit je verantwoordelijkheid te nemen en op te stappen.

Hoeveel ruimte heb je als ‘gewoon’ raadslid om aan te geven dat je het niet eens bent met de manier waarop een afscheid wordt aangevlogen? Jacobine vindt dat die ruimte heel groot moet zijn, want zo’n proces moet in één keer goed gaan. Zij kan zich voorstellen dat een voorzitter RvC de individuele leden consulteert voor hun persoonlijke visie, omdat er dingen kunnen zijn, waar je in collectieve behandeling overheen kijkt. Dit vraagt om een bepaalde stijl van leidinggeven en die hangt samen met de cultuur die je met elkaar hebt gecreëerd. Chantal voegt toe, dat je je moet afvragen hoe goed je in staat bent om waar te nemen. Zeker in de huidige situatie, waar we elkaar veel minder fysiek ontmoeten, missen we nu eenmaal dingen. Ga bij jezelf te rade: wat heb ik gemist in het voortraject, bij mezelf en bij de ander. En een toezichthouder vult nog aan: Neem -als je denkt dat je dingen ziet die anderen missen- je verantwoordelijkheid en spring in, door jezelf aan te bieden als een extra set oren en ogen.

Uiteindelijk hoef je als toezichthouder geen psycholoog te zijn, maar een beetje mensenkennis mag wel als vanzelfsprekend worden verondersteld in de toolkit van een toezichthouder, en zeker in die van een voorzitter RvC.