Op 19 mei jongstleden was Thomas Mulder, HR-directeur van Vodafone/Ziggo, als spreker te gast bij de online sessie van Goedemorgen Commissararis. Jacqueline Tammenoms Bakker, die zich ontfermt over de HR-portefeuille in de RvC’s, waar zij lid van is (momenteel van onder andere de RvC van Boskalis en TomTom), reflecteerde vanuit haar ervaring.

Thomas nam ons mee naar het begin van Covid aan de start van 2020. Vanuit de directie van Vodafone/Ziggo (V/Z) werden de ontwikkelingen vanaf het uitbreken van Covid in China op de voet gevolgd. Thomas zelf kreeg de portefeuille “managen van de Covid crisis” toebedeeld. Eén ding stond voor het management van V/Z voorop: we willen sterker uit de crisis komen, dan we erin gaan. In die mindset is V/Z de crisis ingegaan en heeft meebewogen met de ontwikkelingen. Onderweg heeft V/Z kritisch gekeken naar welke ontwikkelingen waardevol zijn gebleken, om voor de lange termijn vast te houden, ook voor ver na het einde van de crisis. Nu terugkijkend, lijkt deze strategie te zijn geslaagd.

Uitdagingen van virtueel werken

Toen we massaal vanuit huis moesten gaan werken, werden we eerst geconfronteerd met de uitdagingen van virtuele communicatie:

• virtuele communicatie is inferieur aan face-to-face communicatie;
• e-mail berichten bevatten een hoger niveau van negativiteit dan face-to-face communicatie;
• geschreven communicatie kost 4 keer meer tijd om op te stellen en tot je te nemen;
• de frequentie van contact kan dalen, waardoor duidelijkheid en cohesie kunnen worden aangetast;
• virtuele communicatie is veel taakgerichter en minder gericht op de relatie;
• fysieke afstand kan sociale isolatie veroorzaken en het gevoel van verbinding eroderen;
• het is moeilijker om vertrouwen te winnen middels virtuele communicatie;
• werk en privé gaat meer door elkaar lopen;
• daardoor kan het moeilijker worden om een gezonde work-life balance te handhaven;
• het is in deze wereld waarin de concurrentie om talent is toegenomen een enorme uitdaging om talent virtueel te onboarden en ze aan de organisatie te verbinden.

Maar er waren ook duidelijk voordelen van het virtuele werken:

• zachtere kaders zorgen voor ruimte voor “open-up” en “team-up”;
• in veel gevallen is er juist ruimte voor een betere work-life balance;
• grotere efficiëntie in processen;
• minder file, bijdrage aan duurzaamheidsdoelen;
• draagt bij aan diversiteitsdoelen;
• grotere recruitment pool als reisafstand minder relevant/frequent wordt;
• oude vooroordelen over thuiswerken zijn onwaar gebleken (overall heeft V/Z voor bepaalde groepen kunnen meten dat de productiviteit bij het thuiswerken alleen maar is toegenomen).

Well being

Daarnaast heeft Thomas zich vanuit de HR-portefeuille bezig gehouden met het gevoel van well-being onder de medewerkers. V/Z heeft ter begeleiding van de medewerkers thuis verschillende programma’s geïnitieerd. De eerste fase draaide om het gevoel van verbondenheid. De tweede fase was ingestoken vanuit het fysieke welzijn en formuleerde richtlijnen voor het indelen van de dag en de duur van vergaderingen om te voorkomen dat mensen 10 uur per dag achter de computer bleven zitten. De derde fase had een psychologische focus: maak mensen er bewust van tegen welke uitdagingen ze aan kunnen lopen (bijvoorbeeld eenzaamheid, een partner die zijn/haar baan verliest, etc.) en maak het bespreekbaar. Gedurende de hele crisis heeft V/Z psychische ondersteuning aangeboden en het aanbod van trainingen en opleidingen uitgebreid. Het ziekteverzuim is met 20% gedaald ten opzichte van de periode voor Covid.

Hybride werken

Vodafone/Ziggo gaat via het nieuwe hybride werken het beste van de twee werelden bij elkaar brengen. Zij hebben een plan ontwikkeld en afgelopen zomer zijn de ondernemingsraden geconsulteerd. We staan nu aan de vooravond van de implementatie. Dit is iets wat je nú moet doen binnen je bedrijf. Niet als de crisis voorbij is nog eens terugkijken en wat puntjes pakken, die je erin wilt houden. Nu is het moment om je te realiseren dat we de kans hebben om een aantal maatschappelijke problemen in één keer op te lossen en het klimaat rijp om je mensen mee te krijgen.

Het plan van Vodafone/Ziggo heeft een aantal basisvoorwaarden geformuleerd en geeft verder een heleboel vrijheid aan de teams om de samenwerking zelf in te richten. Zo kunnen call center medewerkers die in roosters werken bijvoorbeeld late shiften vanuit huis werken, zodat zij niet ’s avonds laat over straat hoeven. Het belangrijkste kader dat V/Z heeft geformuleerd ziet op het basisprincipe “virtual first”. In de basis werk je thuis, maar alle dingen die complex zijn, creativiteit vragen, of waar emoties bij om de hoek kunnen komen, moeten samen op kantoor. Zo wordt iedereen uitgenodigd om die werkzaamheden gedurende twee dagen op kantoor in te plannen en de rest thuis te werken. Het kantoor wordt hiermee meer een plaats voor informele ontmoetingen en sociale cohesie. Overigens is het niet verplicht om thuis te werken. Als dit om wat voor reden ook voor een individu niet werkt, mag deze op kantoor komen werken. Van belang is dan wel om bij de werkzaamheden rekening te houden met het bewaren van het “level playing field”. Dat wil zeggen: als er een virtuele vergadering is, logt iedereen separaat in, niet een paar mensen live en anderen online. Zo zijn de omstandigheden voor iedereen gelijk. De directieleden geven het goede voorbeeld door twee dagen per week op kantoor te werken. Hiermee willen zij voorkomen dat er een aanzuigende werking van de aanwezigheid van directieleden ontstaat. Dat de “fear of missing out”, de angst om iets te missen, mensen weer naar kantoor lokt. Dit vraagt een aanpassing in leiderschap en cultuur.

Wat betekent dit voor toezichthouders?

Jacqueline Tammenoms Bakker reflecteert op het verhaal van Thomas, dat het inderdaad een kans is, om een strategie te bedenken waarbij we goede dingen vast kunnen houden vanuit de noodmaatregelen, maar ook een noodzaak om de zaken die spanningen oproepen los te laten. Zij raadt toezichthouders aan, om bij de voorstellen vanuit de RvB van de bedrijven waar je toezicht houdt, vragen te stellen om te toetsen of het voorstel voor de betreffende organisatie de juiste oplossing is. Er zullen bijvoorbeeld verschillende plannen moeten komen voor mensen die met de voeten in de bagger staan en mensen die bezig zijn met digitale technologie.

• Past het voorstel bij het leiderschap? Sluit het aan bij de gewenste cultuur van de organisatie?
• Bevordert het de teamspirit? En de manier van werken?
• Ondersteunt het plan de strategie?
• Wat betekent het voor de diversiteit? Moeten er voor bepaalde groepen extra ondersteunende maatregelen worden ingesteld?
• En -last but not least- wat betekent het voor de RvC? Wat is het goede dat we kunnen behouden en welke balans kunnen we vinden tussen fysiek en virtueel?

Kortom: start tijdig met het formuleren van je beleid voor het post-covid tijdperk, want nu heb je nog de context waarin het relevant is. Nu is het eenvoudiger om het door te voeren en te implementeren. Als je te lang wacht, ben je het momentum kwijt.